Leitlinien für meine Beratungstätigkeit

in Supervision (SV) und Organisationsberatung (OB)

1. In SV und OB gehe ich davon aus, dass in allen Arbeitsorganisationen Einzelne, Teams und gesamte Organisationen subjektive, zwischen- menschliche und organisationsdynamische Blockaden und Hindernisse produzieren (können), die die eigentlich vorhandenen Handlungs- und Problemlösungskompetenzen der Beteiligten einschränken bzw. lahm-  legen (können).                                                                                           
2. Als Supervisor und Organisationsberater sehe ich mich nicht als Experte für die spezifischen Aufgabenstellungen von Einzelnen, Teams und Orga- nisationen, sondern als Prozessberater im Sinne eines Katalysators, der die Beteiligten an „eingefrorenen Stellen“ wieder aufzutauen versteht, damit sie ihre eigenen Ressourcen (wieder) erkennen und nutzen lernen.          
3. Die fachliche Zuständigkeit, Verantwortung und Kompetenz liegt und bleibt während des gesamten Beratungsprozesses auf Seiten der Beteiligten.                                                                                          
4. SV und OB können auf allen Ebenen eines Unternehmens förderlich zum Einsatz kommen: Bei MitarbeiterInnen, Arbeitsgruppen/Teams, Führungs-  kräften und gerade auch im Top-Management.                                          
5. Beim Einstieg in Organisationsberatungsprozesse bevorzuge ich die Beratung von Führungskräften, weil ich davon überzeugt bin, dass Führungskräfte durch ihre Einstellungen, Haltungen und Fähigkeiten       die Atmosphäre, das Klima, die Motivation und damit auch die Arbeits-  und Problemlösungsfähigkeit der ihnen zugeordneten MitarbeiterInnen entscheidend beeinflussen: Wieso sollen sich MitarbeiterInnen ko-  operativ verhalten, wenn sie es „oben“ bei ihren Vorgesetzten nicht beobachten können?                                                                              
6. Gerade durch die heute weitverbreitete Dezentralisierung in Arbeits- organisationen ist Führung auf allen Ebenen bedeutsam und die Ver- netzung der verschiedenen Subeinheiten zu einer besonderen Führungs- aufgabe geworden. Sie kann nicht mehr der Logik hierarchischer Steu- erung folgen, sondern bedeutet die Koordination weitgehend selb- ständiger und eigenverantwortlicher Bereiche. Damit dies gelingen        kann, besteht die Aufgabe von Führen vor allem darin, Strukturen         für Aushandlungsprozesse und Zielvereinbarungen zu schaffen.                                                         
7. Meine eigenen langjährigen beruflichen Erfahrungen als Führungskraft und als Berater sagen mir, dass es in allen Arbeitsorganisationen um die dort beschäftigten Menschen geht, die ihre Arbeit und Zusammenarbeit mit anderen gestalten und regeln müssen. Das bringt fast immer Schwierig-  keiten in Form von zwischenmenschlichen Spannungen und Konflikten    mit sich.                                                                                                 
8. Jedes Unternehmen hat eben nicht nur „MitarbeiterInnen“. Die Mitar-  beiterInnen im Unternehmen sind immer auch Menschen mit eigenen Bedürfnissen, Empfindungen, Einstellungen, Haltungen, Werten und   Zielen sowie mit Stärken und Schwächen.                                                 
9. Führungskräfte und MitarbeiterInnen zu befähigen und zu unterstützen, sich mit diesen personalen und sozialen Realitäten offen auseinander-  setzen zu können im Sinne einer Förderung und Entwicklung von Einzel-  nen, Teams und der gesamten Organisation, ist die ausdrückliche Absicht und Zielsetzung von SV und OB, wie ich sie verstehe.                                                                                            
10. Indem SV und OB bei allen Beteiligten die Bewusstheit über die Situation im Unternehmen fördern, verhelfen sie zur Realisierung des wünschen- werten Ziels, Betroffene zu Beteiligten werden zu lassen. Von immer mehr Unternehmen wird heute erkannt, dass nur so die Motivation und Leis- tungsfähigkeit von MitarbeiterInnen dauerhaft beeinflusst und gefördert wird.                                                                                                  
11. SV und OB, wie ich sie verstehe und praktiziere, hat einen ganzheitlichen Ansatz. Nur wenn alle Aspekte der menschlichen (Berufs-)Persönlichkeit und der Organisationsdynamik angesprochen und beachtet werden, können schöpferische (innovative) Ressourcen des Individuums, der Gruppe und der gesamten Organisation, die bisher verschlossen waren, aktiviert werden.                                                                                 
12. Von mir durchgeführte SV und OB orientieren sich nicht am Leitbild des „windschnittigen“, unauffälligen und angepassten Mitarbeiters, auch nicht an der Harmonisierung von Konflikten und der Einebnung von Unter-  schieden in den Positionen und des Einflusses: Sie tragen vielmehr zur Entwicklung einer offenen und konstruktiven „Streit- und Konfliktkultur“ bei.